Studi Kasus Manajemen Organisasi

A.     Pengertian Struktur Organisasi dan Manajemen
      Menurut Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg, dan Victor A. Thompson , Organisasi adalah suatu sistem terencana mengenai usaha kerjasama dalam mana setiap peserta mempunyai peranan yang diakui untuk dijalankan dan kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk dilaksanakan. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:

1. The Operating Core. Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top management).

3. The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.

4. The Technostructure. Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.

5. The Support Staff. Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff).

Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam organisasi . Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya adalah tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok pegawai yang melaksanakannya.
Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik harus memenuhi syarat sehat dan efisien. Struktur organisasi sehat berarti tiap-tiap satuan organisasi yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib. Struktur organisasi efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig satuan organisasi dapat mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.

 

Manajemen adalah seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi Mary Parker Follet ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal

 

 

 

B. Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

1. Struktur Garis (Sederhana)

Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah. Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah organisasi yang masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih sederhana.
Ciri-Ciri. Kesatuan perintah terjamin. Pembagian kerja jelas dan mudah dilaksanakan. Organisasi tergantung pada satu pimpinan. Ruang lingkup Organisasinya lebih kecil dan jumlah anggota juga sedikit. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan bersifat langsung. Tujuan alat-alat yang digunakan dan struktur organisasi bersifat sederhana. Tingkat spesialisasi yang dibutuhkan masih sangat rendah. Semua anggota organisasi masih kenal antara satu sama lainnya. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam (defersified).
Kelebihan struktur garis. Karyawan akan lebih menyadari tugas, tanggung jawab, dan pekerjaan yang diembannya, karena struktur ini lebih mudah dimengerti. Struktur ini juga menjadikan pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat karena tidak ada halangan birokrasi. Biaya-biaya yang berkaitan dengan koordinasi dan kontrol biasanya relatif kecil.
Kekurangan struktur garis. Kurang fleksibel dalam menyediakan spesialisasi yang dibutuhkan ketika perusahaan menjadi lebih luas dan kompleks. Tugas karyawan yang terbatas sejak awal menghalangi mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk meningkat ke posisi manajerial.

2.  Struktur Fungsional

Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F. W. Taylor. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi atasan tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu orang atasan yang berberda-beda.

Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan area spesialisasi sebagai dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini lazim ditemukan pada perusahaan kecil dan menengah, yang memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi dari perusahaan.
Ciri-ciri. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah. Keahlian para pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi. Penghematan waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang sama.

Kelebihan struktur fungsional. Keahlian yang dimiliki oleh seorang spesialis fungsional. Keahlian ini memudahkan mereka dalam memecahkan masalah yang terjadi pada area tertentu yang berada di bawah wewenangnya. Menghindari duplikasi, di mana struktur ini tidak terdapat fungsi yang berganda atau redundant, sehingga sumber daya organisasi dapat dipergunakan lebih efisien dan terfokus.

Kelemahan struktur fungsional. Kebingungan yang terjadi ketika karyawan memiliki dua atau lebih supervisor. Kekurangan lain yaitu kemungkinan manajer untuk menghindari area yang mereka wewenangi secara fungsional, situasi yang mungkin berdampak negatif bagi koordinasi aktivitas tertentu.

3.  Struktur Staff

Organisasi dalam bentuk staff yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan. Berfungsi memberikan bantuan baik berupa pikiran maupun bantuan lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan. Bentuk ini tidak mempunyai garis komando ke bawah. Staff yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin dalam organisasi.
Kelebihan struktur staff. Pembagian tugas yang jelas antara staff dan anggota yang lain. Berkembangnya spesialisasi para anggota. Koordinasi di dalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah. Kelemahan struktur staff. Pemimpin staff melampaui kewenangannya. Kesenjangan sosial antara pemimpin dan anggotanya.

4.  Struktur Garis dan Staff

Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi gabungan yang dikembangkan oleh Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di gunakan oleh organisasi yang besar, daerah kerja luas, bidang tugas yang beraneka ragam dan jumlah bawahan yang banyak sehingga pimpinan tidak bisa bekerja sendiri, melainkan memerlukan bantuan staf ahli yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang bertugas memberi nasihat dan saran kepada pimpinan dalam organisasi tersebut.

Kelebihan struktur garis dan staf. Posisi garis terbebas dari aktivitas khusus yang dapat diberikan kepada karyawan staf. Fleksibilitas dari personel staf dapat memudahkan mereka untuk melaksanakan dan menyelesaikan proyek baru dengan jumlah yang minimum. Koordinasi dalam setiap unit kegiatan dapat diterapkan dengan mudah.
Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini yang melakukan tugas pokok organisasi dan kelompok staf yang melakukan kegiatan penunjang.
Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara karyawan posisi garis dan staf sering menjadi masalah. Misalnya, karena karyawan staf terlalu mendominasi sering kali karyawan posisi garis menghiraukan masukan mereka.

5. Struktur Produk

Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan produk yang mereka hasilkan sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur organisasi sebuah perusahaan. Jenis organisasi ini membagi tugasnya ke dalam dimensi produk. Artinya sebuah garis koordinasi atau kelompok koordinasi terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Pada masing-masing produk terdapat bagian atau divisi yang mendukung kesuksesan produk di pasar. Masing-masing produk akan memiliki divisi pemasaran, SDM, dan produksi sendiri-sendiri.
Struktur organisasi ini muncul sebagai respon atas segmen pasar yang ingin fokus dikembangkan. Pada akhirnya, perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin untuk bisa bersaing pada segmen pasar yang dituju. Perusahaan akan memaksimalkan setiap sumber daya yang ada di perusahaan sehingga bisa maksimal dalam merancang dan membuat sebuah produk untuk segmen pasar tertentu.

Kelebihan struktur produk. Penanggung jawab dari produk akan sangat jelas, sehingga fokus kinerja terhadap konsumen lebih jelas dan memuaskan. Struktur ini baik digunakan untuk perusahaan yang memiliki lini bisnis atau produk yang bervariasi. Variasi dari jumlah produk yang dihasilkan memerlukan koordinasi yang tinggi, sehingga struktur ini akan memfasilitasi perusahaan sehingga masalah koordinasi dalam sebuah produk yang dihasilkan akan mudah terselesaikan. Selain itu, faktor lingkungan yang berubah dengan cepat juga akan sangat sesuai jika dihadapi dengan jenis struktur organisasi ini.

Kekurangan struktur produk. Dengan dimungkinkannya tiap divisi untuk berjalan dengan caranya sendiri dibandingkan dengan struktur lainnya, hal ini dapat mengakibatkan kegagalan beberapa divisi dalam mencapai tujuan perusahaan.

6.  Struktur Matriks

Struktur ini merupakan struktur yang paling baru dari semua struktur organisasi yang ada dan paling sering digunakan oleh perusahaan yang melakukan proyek rumit. Struktur ini mengintegrasikan hubungan vertikal dan horizontal dengan unit lain dalam sebuah proyek.
Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur matriks memungkinkan perusahaan mempekerjakan karyawan dengan keahlian tertentu untuk menyelesaikan suatu proyek yang rumit. Penggunaan struktur matriks juga membantu perusahaan beradaptasi dengan cepat terhadap segala situasi , karena karyawan dengan keahlian tertentu dapat dengan mudah direkrut ke dalam proyek.

Kekurangan struktur matriks. Dalam perusahaan yang menggunakan struktur matriks ini, karyawan mungkin memiliki dua supervisor, manajer dari area fungsional dan manajer proyek. Tekanan pada karyawan, jika dalam satu waktu individu menangani beberapa proyek yang berbeda, maka ini akan menjadi beban pikiran baginya.

7.  Struktur Campuran (Hibrid)

Jenis organisasi ini merupakan gabungan dari struktur organisasi produk dan fungsional. Masing-masing produk yang diproduksi memiliki fungsi-fungsi yang dibutuhkan oleh produk tersebut. Selain itu, organisasi juga memiliki struktur fungsional yang tetap mengontrol secara terpusat jalannya organisasi.

 

C. Contoh studi Kasus

1. LATAR BELAKANG MASALAH 

Nokia pernah merajai market mobile phone pada era GSM dan CDMA beberapa tahun lalu, namun beberapa tahun terakhir saham Nokia terus jatuh seiring gagalnya beberapa produk Nokia terbaru melawan competitornya Apple, RIM, dan Samsung.
Sangat miris apabila melihat Nokia yang dahulu memimpin hampir di semua segmen pasar mobile phone harus digeser oleh gempuran competitor, dimana letak kesalahan strategi Nokia?
 

2. DASAR TEORI 

Ada tiga aktivitas dasar dalam mengevaluasi strategi yang pertama adalah memeriksa dasar/latar belakang dari dibuatnya strategi organisasi, membandingkan antara kejadian aktual dengan yang diharapkan oleh organisasi, dan Identifikasi aksi-aksi perbaikan yang terjadi untuk memastikan bahwa performansi yang diperoleh sesuai dengan rencana semula. Dasar teori selengkapnya dapat dilihat di CASE # 2 - NOKIA in Trouble (Laporan Akhir) - Kelompok 3 - Versi Lengkap.doc halaman 2 – 4.''Nokia''

 

 

3. VARIABLE PENGUKURAN UNTUK ANALISIS

1. Margin Laba
2. Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Aset
4. Pertumbuhan Penjualan
5. Laba per saham
6. Delphi survey

4. PENYEBAB KEGAGALAN NOKIA 

Internal 

1. Absennya produk yang popular terlalu lama, sehingga menurunkan pamor Nokia dan tergantikan oleh pesaingnya.
2. Nokia terlalu fokus mengembangkan symbian tanpa memberikan inovasi yang berarti. 
3. Nokia tidak fokus pada pengembangan hardware (phone) saja, usaha Nokia untuk mengambangkan software (Symbian, Megoo) malah membuat Nokia tidak fokus. 
4. Strategi mengganti symbian dengan Windows 8 (Microsoft) tidak berhasil, dan membuang hasil R&D symbian yang telah memakan banyak biaya. 
5. Keputusan Board CEO lamban dalam menyikapi tren terbaru. Birokrasi yang kompleks dan divisi yang gemuk menyebabkan pengambilan keputusan yang relative lama. 
6. Selain vendor ponsel, Nokia juga merupakan vendor penyedia jaringan infrastruktur (lewat NSN-Nokia Siemens network), kadangkala ponsel yang dihasilkan mengikuti produk teknologi yang diciptakannya, namun kurang mengakomodasi dari produk teknologi vendor jaringan infrastruktur yang berbeda.
7. Nokia seringkali menjadi pelopor dalam meluncurkan produk terbaru namun tanpa prospek masa depan yang lebih baik. Nokia gagal mengantisipasi, memahami atau mengatur diri untuk menghadapi perubahan zaman. Bahkan bisa dibilang ponsel Nokia terbaru adalah fitur yang siap, namun tidak siap di masa depan.
8. Salah satu produknya yakni Lumia 900 yang merupakan smartphone berbasis Windows Phone 7 tidak diberi opsi upgrade ke Windows Phone 8, dimana ada perbedaan arsitektur yang sangat mendasar antara Windows Phone 7 dan Windows Phone 8.

Eksternal 

1. iPhone & Android smart phone (Samsung, HTC, LG, dll) dan RIM berhasil mengambil market - Nokia gagal mengambil momentum Smart Phone Booming.
2. Ketidakunikan Nokia dibanding mobile phone competitor. Smartphone yang berbasis Apple punya keunikan (user experience, high lifestyle), atau smartphone berbasis Android (kaya akan applikasi dan game gratis), demikian pula Smartphone Blackberry (push email, messaging, BBM dan social media). Dan keunikan itu merupakan kekuatan yang menyebabkan mereka dilirik oleh pasar dan akhirnya mampu menggeser Nokia sebagai raja. Nokia yang menyediakan produk produk untuk melayani semua segmen pasar menjadi tidak unik dan ditinggalkan customer/pembeli.
3. Vendor ponsel China (Huawei, ZTE) dan Korea (Samsung, LG) mengeluarkan smart phone low cost untuk menyaingi kerajaan Nokia di negara berkembang.
4. Smartphone Ecosystem, Banyaknya Application developer di iPhone dan Android, sehingga user dapat meng-customize aplikasi sesuai kebutuhan. Hal ini tidak ada di Nokia symbian / windows 8. OVistore (kini Nokia Store) tidak mampu menarik para developer untuk menciptakan aplikasi dan game terbaiknya disana.
5. Transisi customer dari mobile phone ke smart phone sangat cepat.
6. Persaingan bebas, membuat semua perusahaan termasuk Nokia harus bersaing ketat dengan perusahaan lain. Yang tercepat, termurah dan terbaiklah yang akan menang.
7. Telat melakukan antisipasi menghadapi gempuran vendor ponsel China dalam penyediaan low cost dual sim card phone. Nokia merilis sejumlah ponsel dual sim card murah seperti Nokia X1-01, C2-01 atau Asha 200 dengan harga terjangkau namun hal tsb dilakukan ketika penetrasi market dual sim card sudah saturasi, dan image ponsel China dengan dual sim card (bahkan dengan fitur lain, misalnya tivi) sudah mengakar kuat di benak konsumen.
8. Tidak adanya Collaborative Innovation yang kuat di Nokia (meskipun akhirnya menggandeng Microsoft), tidak seperti Samsung yang sedari awal sadar ia tak akan mampu melawan kompetensi software Apple. Karena itu ia segera melakukan kolaborasi dengan software Android milik Google.

5. STRATEGI YANG DIJALANKAN SEBELUMNYA

1. Fokus pada pengembangan symbian
2. Berkolaborasi dengan Microsoft (namun telat, karena iPone dan Android telah menguasai pasar)
3. Inovasi di smartphone gadget vendor lain sangat tinggi, sedangkan Nokia tidak banyak perubahan. Di Q1/2012 menjadi kuartal pertama Samsung mengalahkan Nokia dalam total jumlah pengiriman ponsel, namun Samsung sudah menyalip Nokia dalam volume penjualan dan profitabilitas sejak tahun 2010.

5. KONTRIBUSI NOKIA TERHADAP FINLAND 

 NOKIA contribution to Finland economy Nokia menyumbang 1,6 % GDP Finland dan 14% total export Finland. Hal ini membuktikan bahwa peran Nokia terhadap negara Finlandia sangat significant.

8. STRATEGI BARU NOKIA 

1. Perampingan Divisi, Nokia menghapus divisi penjualan.
2. Memutuskan untuk fokus pada customer.
3. Meningkatkan transparansi dan memotong cost.
4. Nokia Lumina – Berkolaborasi dengan Microsoft – 
5. Connecting another billion, merambah market baru (Nokia.com).
6. Melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing.

9. PERUSAHAAN LAIN YANG AKAN MENYUSUL

Kinerja Perusahaan lain

Berdasarkan nilai saham, Research In Motion (RIM) dan mungkin HTC sepertinya mengalami hal serupa, sedangkan Apple Inc. sedang Berjaya.

10. DATA PENDUKUNG ANALISIS DAN SUMBER DATA

a. Data penjualan Nokia quarter pertama tahun 2012 menurun 26 %

Data Penjualan Nokia

Financial Position

Total Q1 cash burn lebih dari €700 million dan penjualan smartphones & mobile phone secara keseluruhan anjlok

b. Mapping penjulan Nokia mengikuti/hampir sama dengan vendor serupa yang gagal beberapa tahun lalu.

Selected player performance

 

c. Nokia marketshare going down 

Nokia market share menurun disemua negara.

d. Delphi Survey

Delphi survey merupakan interactive forecasting method (peramalan metode interaktif) yang bergantung pada sebuah panel tenaga ahli di bidangnya.
Reuters meminta pendapat dari 30 ahli analisa keuangan. Lumia 900 mendapat pasar yang baik, tetapi belum tentu menyelamatkan Nokia dari krisis keuangan.

e. Litigasi Paten

Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, berupa desain panel, dual function antenna, power management dan radio multimode radio.
Nokia menggugat HTC, RIM dan Viewsonic (vendor Android) untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

11. ANALISA POSISI NOKIA DALAM VENDOR PONSEL DUNIA

Matrix IFE 

IFE matrix

Skor bobot untuk matriks IFE bernilai 1,6 ini mengindikasikan posisi internal perusahaan Nokia sangat lemah.

Matrik EFE

EFE matrix

Skor bobot untuk matriks EFE bernilai 2.0 mengindikasikan organisasi belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal yang ada dan belum berhasil menghadapi ancaman eksernal.

Kedua bobot skor Matrik IFE dan EFE yang diperoleh kemudian di petakan ke matriks IE

IFE vs. EFE map

Jenis strategi yang sesuai sesuai kuadran IX untuk NOKIA adalah Harvest atau Divest

Matrix Profile Competitive

Profile Competitive

Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, posisi Nokia terlihat kurang baik dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian

Matrix SWOT 

Analisa lengkap matrix SWOT dapat dilihat di file: halaman 8
CASE 2 - NOKIA_in_Trouble_(Laporan_Akhir)_-_Kelompok_3_-_revised.doc

12. DIAGRAM TULANG IKAN

Diagram Tulang Ikan untuk permasalahan NOKIA

Diagram di atas menggambarkan sumber permasalahan Nokia yang jika tidak dilakukan kegiatan korektif tentu akan berujung kepada kebangkrutan.

13. KESIMPULAN DAN SARAN 

1. Nokia management dalam masalah, penjualan terus menurun dan kerugian perusahaan bertambah besar.
2. Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, Nokia dibandingkan dengan vendor mobile phone yang lain. Posisi Nokia sangat jelek, dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian.
3. Dengan Menggunakan Matrix IFE-EFE, Internal Nokia lemah, belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal dan gagal menghadapi ancaman eksternal.
4. Nokia harus memberikan/memaksimalkan inovasi-inovasi terbaru dan tercanggih terhadap permintaan masyarakat yang tinggi akan gengsi produk terbaru untuk dapat terus bertahan di bisnis ini.
5. Strategi lain yang dapat dilakukan oleh Nokia adalah memberikan edukasi dan pemahaman kepada pasar terhadap pemakaian  produk yang kualitas tinggi agar meminimalkan penguasaan pasar oleh produk dari Cina yang murah. 
6. Kompetisi dengan China dapat dimenangkan salah satunya dengan cara meminimalkan harga agar produk-produk murah dari Cina tidak sepenuhnya menguasai pasar. 
7. Usaha yang lain adalah Litigasi Paten, dimana Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, seperti HTC, RIM dan Viewsonic untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman. 
   
   
   Referensi:
   1.     http://deadendra.blogspot.com/2013/11/struktur-organisasi-dan-contoh-kasus.html
   2.    http://www.manajementelekomunikasi.org/2012/10/studi-kasus-2-nokia-kelompok-3.html
   3.    http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen